Se você admira o estilo dos vitoriosos técnicos Bernardinho, campeão pela seleção masculina de vôlei, e Luiz Felipe Scolari, o Felipão, que levou o Brasil ao tetracampeonato mundial de futebol, atenção. O mundo corporativo procura pessoas que tragam os melhores resultados, como fazem esses treinadores. Mas não só isso. Um profissional requisitado tem de ser estratégico, empreendedor, pró-ativo e rápido. "Bernardinho é monolítico, não muda. Para ele, vale o 'nós conversamos e eu decido'. Felipão é diretivo, adepto do 'ele conversa e ele decide'", compara o professor Léo Bruno, da Fundação Dom Cabral (FDC), de Minas Gerais, um centro de excelência de desenvolvimento de executivos, empresários e empresas. "Mas para as corporações, hoje, o funcionário em altos cargos tem de ser flexível e adaptável."

No Brasil, as seis maiores empresas de headhunters colocam no mercado aproximadamente 500 profissionais por ano em cargos de alta gestão. A demora para se achar um executivo multicompetente é a reclamação de muitos CEOs. "Seis meses, eles dizem, o dobro de antigamente", pontua o professor Bruno, da Dom Cabral. "Um dos problemas é que o chefe procura uma pessoa à sua imagem e semelhança, com a cabeça dele." Hoje, porém, é a turma da "geração X" que está no mercado. Entre 26 e 36 anos, essas pessoas pensam diferente dos seus superiores. Muitos têm uma relação casual com o poder e perseguem como ideal um cargo dentro da sua especialidade, um salário razoável e qualidade de vida.

Aos que não querem trilhar o caminho da especialização, um alento é que todas as pessoas podem se tornar líderes e obter sucesso na carreira. Mais: várias empresas têm suas competências corporativas pré-definidas, que podem ter pesos diferentes dependendo da profissão e do nível hierárquico. ISTOÉ ouviu grandes organizações, CEOs, headhunters e acadêmicos e levantou as qualidades mais importantes para quem tem a ambição de escalar degraus com o foco voltado para o topo.

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Liderança
1 - O regente de uma orquestra é a personificação dessa qualidade. Profundo conhecedor de diversos instrumentos, ele tem à sua volta vários outros músicos, afinados como ele, mas especialistas em um tipo de som. A tarefa do maestro é extrair o melhor de cada um e fazer o grupo atingir um nível de excelência que, sozinho, não atingiria. O 10º Fórum Global de Liderança da Unesco, que reuniu executivos e acadêmicos na Sibéria no mês passado, levantou quatro novos paradigmas - além dos antigos poder e autoridade - da liderança. Segundo o órgão, o líder tem de ser uma influência responsável e equilibrada, perseguir objetivos de interesse comum com a sua equipe, ser coerente (caminhar do jeito que fala) e fecundo. Um dos membros do comitê de liderança da Unesco, o professor Léo Bruno, da Fundação Dom Cabral (FDC), explica: "Um líder não deve deixar que determinismos como 'tudo que nasce, se desenvolve, atinge um pico, declina e morre' aconteçam na empresa. Ele tem de ser um superador de obstáculos."

Flexibilidade
2- Com a autoridade de quem coloca no mercado cerca de 100 pessoas nas posições mais altas das organizações, o headhunter Luiz Wever, diretor-sócio da Ray & Berndtson, uma das cinco maiores empresas de consultoria e capital humano do mundo, tem uma visão peculiar sobre essa habilidade: "Mudar de idéia não é um problema. Hoje, o crime é demorar para fazer isso." Os jovens executivos têm uma certa deficiência nesse quesito. Pelo menos é o que demonstra uma pesquisa feita pelo professor José Valério Macucci, do Ibmec São Paulo. Numa autoavaliação, cerca de 1.500 executivos que cursaram as aulas de liderança e gestão de pessoas na instituição atribuíram as menores notas para a qualificação "flexibilidade". Em uma era de discernimento - etapa seguinte à da informação - como a de hoje, a idéia da flexibilidade/adaptabilidade é cada vez mais preponderante para que se possa saber como usar o conhecimento de forma efetiva na organização.

Comunicação
3- Respeite para ser respeitado e diga sempre a verdade - com habilidade. Essas são regras fundamentais para evitar mal-entendidos e insatisfação no ambiente de trabalho. "É preciso ser franco, direto e emitir opiniões às vezes desagradáveis, mas com justiça", diz Taís Junqueira, diretora executiva da Fundação Estudar, que concede bolsas de estudo para graduação e pós-graduação no Brasil e Exterior e é reconhecida como um centro de excelência na seleção e no desenvolvimento de talentos. Saber gerar impacto e interesse em todas as direções - para cima (chefes), para baixo (subordinados) e para os lados (clientes e fornecedores) - é também essencial para o executivo. "Tem que saber ouvir e se comunicar, especialmente nas formas não-verbais, para criar empatia. É preciso olhar nos olhos e não fazer cara de desinteresse ou ficar digitando no computador quando solicitado por subordinados", afirma Simon Franco, presidente da Simon Franco RH e pioneiro na área de headhunter no País.

Maturidade emocional
4- É uma habilidade que, geralmente, vem com a experiência e a idade. É dotado dessa característica o profissional que, no momento de crise, pondera e conduz a equipe à melhor solução. "Ele faz parte da solução, não do problema. O executivo imaturo resolve tudo no grito", pontua o professor Macucci. A falta dessa maturidade, com o tempo, corrói a base de compromisso e satisfação no ambiente de trabalho. Ao contrário do que ocorria há dez anos, o mundo empresarial testa e referenda essa habilidade. É comum em entrevistas o candidato ser inquirido a expor sua atitude diante de uma grande crise profissional. Maturidade emocional foi o que faltou no episódio do acidente aéreo do vôo 3054 da TAM, que resultou na morte de 187 pessoas em São Paulo, há um ano. "O presidente da empresa se omitiu por três dias e, quando falou, veio com uma conversa obtusa", pontua Macucci. Esse decisão, segundo ele, colocou o executivo como parte do problema para a TAM, que o desligou do cargo mais tarde.